Берик БИТАБАРОВ: Конкурентные преимущества у тех, кто развивает персонал
Игорь НЕВОЛИН
Оператор связи, трансформирующийся из поставщика традиционных услуг в мультисервисную клиентоориентированную компанию, трансформирует и систему управления кадрами, являющуюся одним из ключевых звеньев модернизации. Управляющий директор по персоналу АО “Казахтелеком” Берик БИТАБАРОВ (на снимке) рассказал читателям газеты “Время” о том, как идет построение организации, отвечающей современному рынку, в структуре инфокоммуникационного оператора.
- Прошло почти два года со старта программы трансформации. Какие ставились задачи в сфере управления персоналом в рамках программы модернизации “өрлеу” и насколько они достигнуты на сегодняшний день?
- “Өрлеу” - это многоступенчатая система трансформации всей компании. Цель - изменить компанию. Несколькими годами ранее существовал ряд проблем, связанных с управлением персоналом: перегруженные организационные структуры, излишнее количество уровней управления, отсутствие многих базовых процедур по управлению персоналом. Эти причины послужили импульсом к развитию инициатив в области HR и обновлению стратегии компании в части управления персоналом. В рамках стратегии были приняты такие направления, как централизация административных и поддерживающих функций, уменьшение количества уровней управления, изменение региональной модели управления, разработка организационной структуры, управление операционной эффективностью. Это что касается организационного развития. Повышение эффективности персонала подразумевает теперь новую модель привлечения кадров, внедрение грейдов и пересмотр системы компенсаций, оценку и развитие персонала в обновленном формате. Неизбежным становится и изменение корпоративной культуры. Действие стратегии рассчитано до 2022 года и подразумевает качественные изменения.
В 2015 году начато внедрение большинства инициатив. Так, запущен кадровый общий центр обслуживания, который доказал свою эффективность и на сегодняшний день тиражируется во всех филиалах. Начата подготовка к созданию общего центра обслуживания по расчету заработной платы - уверен, до конца текущего года мы реализуем эти планы. Дублирующие функции устранены в HR, на очереди финансовый блок.
Вместе с тем были оптимизированы уровни управления - региональные структуры оптимизированы за счет отказа от такой единицы, как районный производственный узел телекоммуникаций, проведено объединение Алматинской ОДТ с ГЦТ “Алматытелеком” и Акмолинской ОДТ с ГЦТ “Астанателеком”, которое также позволило оптимизировать ряд дублирующих функций и сократить операционные издержки. При этом важно, что доходы не снизились, а в некоторых случаях и увеличились за счет улучшения внутренних бизнес-процессов.
Эффективная система управления персоналом включает прозрачную объективную и справедливую оценку. Мы протестировали в центральном аппарате как в пилотной зоне систему оценки персонала на основе КПД и компетенций, а также внедрили грейды должностей, запущена новая система подбора персонала. Мы движемся по плану и в следующем году намерены внедрить единую систему оценки персонала в целом по компании и систему грейдов филиалов.
Для любой крупной компании перед значительными изменениями важно проведение исследований в области корпоративной культуры. Мы провели их на основе методологии всемирно известной консалтинговой компании Boston Consulting Group и получили текущую картину корпоративной культуры. Следующий шаг - формирование целевой модели корпоративной культуры будущего, соответствующей бизнес-стратегии, после чего приступим непосредственно к внедрению обновленной корпоративной культуры компании.
- Почему классические модели управления персоналом во всем мире теряют свою эффективность?
- Несколько лет компании делали акцент на привлечение талантов, удержание, вовлечение персонала и т. д. В условиях стремительно меняющегося рынка и на фоне усиливающейся конкуренции перед HR ставятся новые задачи по усовершенствованию организационной структуры, повышению эффективности персонала, улучшению культуры сотрудничества и инноваций. Многие компании активно переходят от традиционной иерархической модели управления к более децентрализованной и вертикальной сегментоориентированной системе управления. В таких условиях необходимо разгружать компанию от не свойственных ей непрофильных функций и сосредоточиться на основном бизнесе, производить централизацию поддерживающих функций, чтобы сотрудники на местах могли уделить больше внимания вопросам сервиса, клиентоориентированности. В реализации данных инициатив HR отведена основная роль.
- В век информационных технологий и автоматизации производственных процессов кадры по-прежнему решают все? Есть ли смысл вкладываться в персонал, если все больше функциональных обязанностей перекладывается на технику?
- Нужно понимать, что на технику - роботов, машины - можно переложить только рутинные, повторяющиеся операции. Любой вопрос, который требует принятия решения, который связан с людьми, выполнит только человек.
При этом люди есть и остаются ключевым конкурентным преимуществом любой организации, ведь технологии можно с легкостью скопировать или создать аналог. То есть та организация, которая будет инвестировать в людей, и получит конкурентное преимущество.
- Можно ли ваш общий центр обслуживания (ОЦО) сравнить с привычным обывателям центром обслуживания населения (ЦОН)? Возможно ли организовать прием заявок на подключение ваших услуг через ЦОН, насколько это реально?
- Это две разные структуры с разным назначением и функционалом. Если центры обслуживания населения направлены на внешнего клиента и являются формой взаимодействия между государством и гражданами, то общий центр обслуживания - это структура внутри компании, обрабатывающая рутинные и вспомогательные функции подразделений компании, чтобы они могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач.
Вместе с тем у ЦОНов и ОЦО есть и общие черты. Именно информационные технологии позволяют обслуживать клиентов через единую базу данных вне зависимости от их географического местоположения. Основной задачей этих структур является предоставление услуг на основе равного для всех доступа и качества. При этом особое внимание уделяется вопросам экономической эффективности и предоставлению услуг в соответствии с едиными стандартами. Что касается подачи заявок на услуги “Казахтелекома”, мы активно развиваем каналы обслуживания абонентов - так, в настоящее время помимо возможности подать заявку на подключение услуг телекоммуникаций непосредственно в пункте сети сервиса клиенты могут сделать это дистанционно, позвонив в контакт-центр или оставив заявку на подключение на портале telecom.kz. Также можно сделать это в информационных киосках, на сайтах банков-партнеров, через наших бизнес-партнеров -
дилеров - и через наши центры активных продаж. Иных каналов мы пока не рассматриваем.
- Правительство призывает весь бизнес, а особенно крупные компании, быть социально ориентированным, тем более во время кризиса. Есть ли в “Казахтелекоме” программа по сохранению персонала в непростых экономических условиях?
- В довольно непростых экономических условиях, когда многие работодатели ввели сокращенный рабочий день, предоставили работникам вынужденные отпуска без сохранения заработной платы, проводят значительные сокращения персонала, наша компания делает все для сохранения рабочих мест. В нашем случае речь идет не об увольнениях, а, например, об органической оптимизации штатной численности путем поддержания естественной текучести. В рамках реализации инициатив программы трансформации компания вынуждена осуществлять мероприятия по оптимизации персонала, однако работники, чьи позиции высвобождены, трудоустраиваются как в самой компании, так и вне ее. Для их поддержки мы разработали программу содействия занятости. Иными словами, мы делаем все возможное, для того чтобы сохранить специалиста, дать ему возможность переквалифицироваться и трудоустроиться.
- “Казахтелеком” намерен стать одним из лучших работодателей в стране. Кто проводит соответствующую оценку и каковы успехи?
- Существуют бенчмаркинг, различные методы и показатели для замеров. Этим занимаются целые компании. Для нас же лучшая оценка как работодателя - это оценка наших сотрудников. Если они продолжают работать с нами, проявляют инициативу, разделяют интересы и миссию компании - значит, мы все делаем правильно.
Экспертные мнения
Генеральный директор SHL Kazakhstan Раушан ИРГАЛИЕВА:
- В сфере подбора и продвижения персонала в Казахстане происходят те же изменения, что и в мире - идет минимизация затрат и поиск способов повышения эффективности. Компании ищут новые способы управления персоналом, пробуя разные варианты, что влияет на качество предлагаемых услуг, когда растет конкуренция и провайдеры услуг стремятся улучшить свое качество и разнообразить ассортимент, не повышая стоимость. “Казахтелеком”, так же как и многие другие крупные компании, на данный момент стремится найти решение, которое помогло бы вывести компанию на новый уровень отношений между работодателем и работниками. В этом вопросе может значительно помочь постепенный переход компании на объективную оценку способностей и склонностей с помощью современных инструментов оценки.
Основным трендом во времена любого кризиса является снижение затрат при повышении эффективности. Данную возможность реализует, в частности, научный подход в области подбора и продвижения персонала, заключающийся в применении передовых технологий, например оценки способностей, склонностей и мотивации кандидатов и сотрудников с помощью наиболее подходящих и точных инструментов, позволяющих снизить риск ошибок и связанных с ним дополнительных затрат.
Директор корпоративного университета “Самрук-Казына” Гульмира РАИСОВА:
- В последние годы в крупных компаниях происходят очень мощные изменения в системе управления кадрами. Если мировыми трендами являются плоские кроссфункциональные команды взамен вертикальных иерархий, акцент на самообучение сотрудников, поиск и взращивание лидеров-руководителей, обладающих эмоциональной эмпатией, то у нас в Казахстане немного другие приоритеты.
Нам все сложнее найти по приемлемой цене хороших специалистов, несмотря на кризис. В Казахстане битва за таланты, управление эффективностью сотрудников только набирает обороты. Но мы интенсивно двигаемся в этом направлении и пытаемся найти решения для удержания лучших сотрудников не только материально, но и через особые формы признания, возможностей для развития.
Я бы сказала, что трендом для “Казахтелекома” и Казахстана в целом является вовлеченный сотрудник, непрерывно улучшающий свою работу во благо себя и компании.
HR-политику “Казахтелекома” сквозь призму своего опыта оцениваю положительно, отмечу, что в группе компаний “Самрук-Казына” “Казахтелеком” всегда выступает пионером многих инициатив.
Например, фонд “Самрук-Казына” и “Казахтелеком” одними из первых начали проект по оценке своих должностей в соответствии с международной методологией и приступили к реформированию системы оплаты труда. Одним из первых в республике инфокоммуникационный оператор внедрил общий центр обслуживания по кадровому делопроизводству. Я бы сказала, он лидер в области автоматизации кадровых процессов. Кроме того, я бы выделила эффективную молодежную политику “Казахтелекома”, а также его программы обучения и развития руководителей.
Игорь НЕВОЛИН, фото автора, Алматы
